企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程，以此从整体上和战略上改善企业经营管理状况，强化企业在市场上的竞争能力，推进企业创新。

企业重组(Reengineering)亦称企业再生，企业再造、再生工程、程序创新。意即企业回到创始原点，重新开始。重新设计企业的业务过程，实现企业绩效的显著改善，并不是裁员、缩编，而是重新开创一个事业体的新生命周期。企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程,以此从整体上和战略上改善企业经营管理状况,强化企业在市场上的竞争能力,推进企业创新。

Reengineering前面的RE是一个字根，有三个意思：回到，重新，集中。

后面的Engineering是从头到尾完成一件实际的工作，对企业而言，就是从经营策划、策略、组织、制度、到文化塑造一系列的业务过程。如果再分析字尾的ing，也可以说它是一个一直进行中的过程，意味着不是一次就可以完成的过程，而需要持续不断地进行。

企业重组强调的是重新设计，而不是逐渐改进，因此是改革而不是改良。逐渐改进通常只能加快现有的工作流程，而加快工作流程常不能克服一个系统的基本性能缺陷。

一些发达国家的企业发现，靠对企业的小修小补，已无法解决企业所面临的问题。必须对企业的组织结构、管理方式、经营方向、主导产品等进行大规模的调整，才能重振企业雄风，因此企业重组目前已成为席卷全球企业界的管理革新浪潮。

企业重组从何着手?在我们来看最务实的做法应由需求驱动，从研讨企业的价值开始。企业的价值包括所有与企业体相关的关系人利益，如顾客、员工、社区居民、债权人、供应商以及股东等。

对于股票上市企业，股票价格是我们衡量价值的最佳工具，没有股票上市的企业，经营绩效可能是唯一可接受的评估方式，经营亏损的企业必须通过改造来提高价值。影响一个企业的价值，从整个系统观察是企业策略无法与企业的经营使命、文化、价值观配合所致，而一个企业的策略无法发挥又是因为核心能力无法与市场条件配合所致。在企业重组过程中，首先就是面对经营绩效上的问题。再从使命、文化上配合策略、组织结构及流程上着手，找出能结合市场及顾客需要的核心竞争能力。

企业重组不单纯是一个行政命令所能解决的，它有丰富的管理与文化内函，企业重组的同时，必须进行文化重组、策略重组、组织重组、制度重组。

企业重组的步骤通常有四个阶段、逐步实施：

即面对现实→建构未来→调整机制→落实变革。

中咨领航面对经营绩效，为企业在兼并重组提出一系列的建议：

(1)以数据全面研讨经营上所遇到的问题。找出同行业的经营绩效最好成绩的以及平均的来作比较，并虚心研讨真正的原因。

(2)开创及重新分配现有的资源：了解可以创造营收的资源是什么?哪里还没有充分利用，哪里需要开创。

(3)提高现有的绩效水平：订出一个短期可以实现的目标，鼓励大家努力达成，这项目标可以证明只要肯改变就能提高效益。

(4)鼓励多层次的主管参与变革：主管是变革的种子，必须要能够起带头及影响的作用。

在建构未来就是画出企业的经营远景以及达到远景的途径，我们认为其包括：

(1)拟定企业的经营方针(使命)：重新拟定一份经营方针(使命)说明书。

(2)让使命视像化，使员工具有使命感：为了让基层员工能够了解变革，必须将使命图像化、视觉化，并激励员工以使命为荣。

(3)重新定位，根据企业的优劣势及产业分析，重新调整经营策略。

(4)以系统方法架构变革的内函，将达成策略所需要配套进行的变革工作列出，并思考优先顺序。

调整机制就是进行企业大结构的改造工程，包括：

(1)组织重组，画出新组织架构，订出变革的时间表；

(2)建构新的管理基础：重新调整行政支持的机构，建立新的信息管理系统，强化决策功能。

(3)文化重塑：重新研讨核心价值观，是否要加入新的价值，或者删除阻碍进步的旧价值。

(4)建构核心竞争能力：从技术、资源方面实现新的远景，建构核心竞争能力。

落实变革就是发动组织重组的引擎，让变革成为不可逆的反应，包括进行以下工作。

 (1)教育培训：将组织变革的观念和能力强化；

(2)协调变革：出现步调不同时，要管理机制协调；

(3)沟通：出现意见不一致时，通过会议沟通；

(4)宣导：依靠内部种子人员，宣导刊物，小组会议将变革的理念、做法，让基层人员了解并获得支持。

(5)公关：让股东、债权人、社会大众了解变革的绩效，进而支持变革；

(6)争取资源：一方面强化内部管理，一方面也要争取外部的支持，以获得足够的资源。